Verwonderen – hoe ga jij om met ‘signalen’?

Hoe ga jij als ondernemingsraad(slid) om met signalen die je opvangt?

Onlangs moesten we onze hond laten inslapen. Tijdens al mijn wandelingen met hem deed ik inspiratie op voor mijn blogs. Ik merk dat ik die wandelingen ook om die reden mis, maar constateer ook iets bij mezelf. De verwondering over vele mooie dingen in de natuur, de blik waarmee ik naar dingen heb leren kijken, is gebleven. Op een stralende ochtend deze week heb ik me binnen twee uur al weer verwonderd over:

  • die ene amandel die aan onze boom zit, opengebarsten doorgroeit en nu bijna eetbaar is (helaas: slechts 1)
  • die libelle op de rand van de schutting, die accepteerde dat ik foto’s schoot tot op 20 cm (prachtig)
  • mijn 70 kilo’s versus 4x ca. 100 op de sportschool (wie valt nu op?)
  • al die mensen die reageren op het resultaat van mijn opruimwoede op een weggeefpagina (en de prachtige verhalen die ik hoor over wat men ermee doet)

Die verwondering gaf me al weer zoveel energie. Verwondering … het bracht mijn gedachten bij de medezeggenschap, bij een OR.

OR en achterban

Als een OR goed contact heeft met zijn achterban, weten medewerkers (van laag tot hoog niveau) die OR te vinden. Zie ook deze eerdere blog over achterban, of deze. Dan bedoel ik dat in de zin van:  elkaar weten te vinden om het met elkaar ergens over te hebben. Niet in de zin van: klachten neerleggen bij de OR.

Als een OR in de gelukkige positie is gekozen te zijn in een organisatie waar tijdige betrokkenheid bij besluitvorming hoog in het vaandel staat, kan dat ook betekenen dat die OR afspraken maakt over betrokkenheid van medewerkers bij die besluitvorming. De bestuurder kan van managers en leiding vragen om medewerkers te betrekken bij bespreking over de veranderingen en een OR kan medewerkers ertoe stimuleren dat ze zelf meepraten over wat er moet veranderen. Zo kan draagvlak ontstaan dat blijvend is. (Zie voor de in mijn ogen beste besluitvorming een eerdere blog.) Als medewerkers de uitkomsten van hun eigen overleg dan aan de OR terug melden, kan in het ideale geval de OR op basis van die gegevens een voorgenomen besluit in het overleg met de bestuurder afhameren, er een klap op geven, er snel mee akkoord gaan.

Als … alle wijzigingen in een organisatie en/of regelingen op die manier tot stand zouden kunnen komen, zou de agenda van de overlegvergadering snel afgehandeld kunnen worden, en zou de OR het met de bestuurder kunnen hebben over al die zaken die er nog aan komen en waarover de OR op enig moment ook wat moet/wil zeggen. Als … er dat goede contact met de achterban is, kan de OR ook signalen afgeven over wat er speelt in de organisatie.

Signalen

Maar wat valt daar dan onder, onder die signalen? En hoe ga je ermee om? Wat is de definitie van een signaal? Op internet is er veel over te vinden. Maar hebben we het bij het praten erover, over hetzelfde begrip? Wat bedoelt een bestuurder als hij ‘graag signalen ontvangt’ van de werkvloer, of wat bedoelt de OR als hij ‘signalen heeft opgevangen’ dat …

Begripsduiding signaal en afspraken

Het is raadzaam om – wanneer het begrip signaal genoemd wordt – het er samen over te hebben: wat verstaan we daar dan onder? Hebben we het over hetzelfde? (Deze vraag blijft terugkomen, keer op keer.) En er dan afspraken over te maken:

  • hoe ga je met signalen om (bijvoorbeeld wel of niet toepassen van hoor en wederhoor; explorerende vragen stellen voordat je er als OR mee richting een bestuurder gaat: waar rook is, is meestal ook vuur; je kunt je daarbij ‘verwonderend’ opstellen, nieuwsgierig (lerend en onderzoekend) naar waar dat signaal vandaan komt, zonder een oordeel te geven)
  • hoe waarborg je de privacy van mensen en daarmee een gevoel van veiligheid,
  • hoe voorkom je beschadigingen van mensen
  • maar niet onbelangrijk: wil jij als OR signalen (die welke bedoeld zijn) doorgeven, of leg je juist elk signaal dat je krijgt terug bij degene die het afgeeft …
  • en geef je daarbij handvatten hoe men er zelf aan kan werken – een werkwijze die past bij zelforganisatie …
  • enzovoorts, te bedenken door jouw eigen OR en bestuurder

Verwonderen

Als je open staat voor de dingen die om je heen gebeuren, zie je meer, hoor je meer, voel je meer. Dan vang je misschien signalen op, of je krijgt ze. In beide gevallen kun je je verwonderend, nieuwsgierig (in de zin van positief onderzoekend) opstellen en het er samen over hebben. Als medewerkers er niet zelf uitkomen, kun je het er als OR met de bestuurder over hebben. Maar dan bij voorkeur op basis van afspraken, die je er al lang een keer over hebt gemaakt.

Moeilijke besluitvorming, hoe ga je daar mee om?

Nog één keer vroeg ik hem me aan te kijken, keek ik in zijn trouwe donkerbruine ogen. Begrijpt een hond het als je in tranen vertelt dat je afscheid gaat nemen, besloten hebt hem uit zijn lijden te laten verlossen? Ik had altijd zo’n goed contact met hem!  Onze eerste hond. Ons huismaatje, huisvriend. Nog nooit eerder meegemaakt. “Toe maar, ga maar …”. Terwijl ik hem stevig vasthield zakte hij langzaam in slaap, en weg.

We hadden vastgehouden aan een laatste strohalm, 5% kans dat het toch wat anders zou zijn dan die gevreesde ziekte, en een dag ingepland voor onderzoeken. De uitslagen wezen gaandeweg echter uit dat het niet goed zat. Er moest beslist worden. In het belang van het dier. Wat vond ik het vreselijk moeilijk, hierover te beslissen. Een dag in een roller coaster …

Moeilijke besluitvorming, hoe ga je daar als ondernemingsraad mee om?

Moeilijke beslissingen moet iedereen en ook een ondernemingsraad wel eens nemen. Mijn blogs over medezeggenschap schrijf ik vanuit iets wat me opvalt in de natuur, of een voorval in mijn leven. De gebeurtenis hierboven deed mij de verbinding leggen.

Besluitvorming kan als erg moeilijk worden ervaren.

Net als bij een probleem hangt de mate van ervaren moeilijkheidsgraad van besluitvorming af vanuit welk perspectief er naar gekeken wordt.

Wie een bepaalde situatie nog nooit heeft meegemaakt, kan niet zeggen dat hij ‘het snapt’. Je snapt iets – vaak – pas als je het wel zelf hebt meegemaakt, maar dat wil ook nog niet zeggen dat je er begrip voor hebt, je erin kunt vinden. Dan nog is het vrijwel onmogelijk om ‘te snappen’ hoe een ander reageert op een probleem of besluit. Laten we eerlijk zijn: soms snappen we onze eigen reactie niet eens.

Wanneer is sprake van complexe besluitvorming?

Dat kan dus voor iedereen verschillen en hangt af van de eigen perceptie. Complexiteit kan spelen:

  • bij een pittige reorganisatie waarbij ontslagen gaan vallen
  • bij een besluit tot het outsourcen van een afdeling en de bijbehorende gevolgen voor de medewerkers van die afdeling
  • bij de keuze voor een nieuwe vorm van organisatie met andere indelingen
  • bij een besluit waarbij een of meer OR-leden is/zijn betrokken
  • bij een conflictsituatie waar een organisatie iets mee moet
  • bij …

Verschillende soorten besluitvorming

De wijze van besluitvorming door een ondernemingsraad moet worden opgenomen in het OR-reglement. Elke OR kan zijn eigen wijze kiezen. Er is een voorbeeldreglement van de SER, maar de naam zegt het al: het is een voorbeeld. Je mag ook voor iets anders kiezen. Een OR moet zich wel aan de eenmaal gekozen vorm houden. Tijdens het spel, de zittingsperiode, kun je de regels niet zomaar wijzigen. (Het kan vaak wel, maar dan moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan.)

Binnen de gekozen vorm in het reglement kan mogelijk wel gebruik gemaakt worden van verschillende vormen.

Diverse toegepaste vormen van besluitvorming zijn te vinden op het internet. Een vorm waar ik onlangs kennis mee heb gemaakt, wil ik hieronder graag speciaal benoemen.

Besluitvorming volgens de Lewis-methode

Alle feitelijke voor- en nadelen van een onderwerp, maar ook onderbuikgevoelens erover, kunnen benoemd worden. De methode heeft daarnaast technieken die bij een juiste toepassing door de begeleiding kunnen bewerkstelligen dat alle wijsheden die benoemd zijn, worden betrokken bij de besluitvorming.

Voorwaarden voor toepassing, vanuit mijn optiek

Voor toepassing van de hierboven genoemde methodiek om tot gedragen besluiten te komen, zijn mijns inziens de volgende voorwaarden van belang. Er moet sprake zijn van:

  • vertrouwen
  • veiligheid
  • neutrale begeleiding met voldoende vaardigheden

Opnieuw: de mate van complexiteit hangt af vanuit welk perspectief er naar gekeken wordt.  Ik vond het besluit om onze hond in te laten slapen een erg moeilijke keuze. Op de weg ernaar toe hebben wij elkaar en de dierenarts vertrouwd, veiligheid werd ervaren, zij bleef neutraal. Pas toen we ons besluit kenbaar hadden gemaakt, uitte ze zichzelf. Respect.

Paapje – OR en ‘vreemde vogels’ (externe deskundigen)

Hoe wordt jouw OR betrokken bij ‘vreemde vogels’?

Het paapje

Vakantie, nieuwe mensen leren kennen, ieder mens met zijn of haar bijzonderheden en specifieke kennis. Komt een medelander vertellen dat er zelfs paapjes broeden in dit deel van Zwitserland… En dat er zoveel soorten orchideeën te vinden zijn…

Ben ik daarin geïnteresseerd, überhaupt? Het moest eerst even doordringen. Mijn kennis zit op het sociale vlak, op het gebied van medezeggenschap in het bijzonder. Daarover praat ik in vakantietijd bijzonder weinig. Een paapje … die bloemen kennen we. Maar ook alleen bij de Duitse namen omdat we nooit een Nederlandstalig boekje hebben gekocht. Waarschijnlijk bij gebrek aan echte interesse op dat vlak. Het paapje … nooit van gehoord. Vreemde vogel – voor mij althans. Met internet bij de hand en wifi op de camping ga ik toch op onderzoek uit. Leuk vogeltje. Als ik het zou zien zou ik het waarschijnlijk onder de musjes scharen. Met een gekleurd borstje. Maar het hoort tot de lijsters :).  Intussen hebben we al heel wat vogeltjes proberen te herkennen. En vormt het vaak aanleiding voor een stukje humor, dat ook. Met dank aan degene die ons verhaalde over het broedende paapje… Waarin ik ook een aanleiding vond voor een nieuwe blog.

Externen over de vloer

In organisaties komen regelmatig externen over de vloer. Ze krijgen verschillende opdrachten die variëren van:

  • inzet in het kader van organisatorische vraagstukken die betrekking hebben op artikel 25 van de Wet op de ondernemingsraden (Wor)
  • inzet in het kader van sociale regelingen die vallen onder artikel 27 van de Wor

Rol OR

Wanneer iemand ingeval van een sociale regeling binnengehaald wordt, hoeft de OR alleen maar geïnformeerd te worden door de bestuurder. Op enig moment wordt dan een (wijziging op een) regeling ter instemming aan de OR aangeboden. Een slimme bestuurder zorgt ervoor dat de OR al op tijd betrokken wordt, om de kans op instemming zoveel mogelijk te benutten.

Bij organisatorische vraagstukken ligt het vaak gecompliceerder. Dan is het voor een OR belangrijk om te weten:

  • aan welk probleem of welk vraagstuk moet worden gewerkt
  • om welke reden
  • welke opdracht ligt er onder
  • wie wordt hiervoor als externe ingehuurd en waarom juist die
  • wat is de start en wanneer het einde van de opdracht en hoe kenmerkt dat einde zich

om als OR op enig moment mede op basis van de uitkomst en de aanbevelingen beter mee te kunnen beslissen over een eventueel voorgenomen besluit van een bestuurder. In dat voorgenomen besluit moeten dan ook de eventuele consequenties zijn opgenomen. Aan de OR is hiervoor in de Wor een recht toegekend in artikel 25, lid 1 n. Omdat dit – als ik het wel heb – pas in 1998 is toegevoegd, is niet elke bestuurder hiervan op de hoogte. Trainers en opleidingsinstituten weten er echter van en bij dit soort vraagstukken is het in mijn ogen dan ook raadzaam, altijd een scholing in te lassen. Voor scholingen kan een OR terecht bij diverse te googelen instanties.

De OR kan dus gebruik maken van zijn invloed bij de keuze van een ‘vreemde vogel’, een externe die een opdracht krijgt voor een organisatorisch vraagstuk. In een vorig blog heb ik er ook iets over genoemd. De aanleiding was nu een andere. Ik hoop nog zo’n paapje in het zicht te krijgen.

 

 

Alpen – Onder druk kunnen mooie dingen ontstaan …

Hoe vangt jouw OR piekmomenten met veel druk op?

Onlangs kreeg ik een foto onder ogen van een groot hart van papieren bloemen in een tuin (normaliter wordt in die contreien vaak een boog geplaatst bij jubilea). De reden van dat hart in plaats van een boog: ‘de buurtboog paste niet bij de breedte van de oprit’… Het ontlokte mij de opmerking:

‘onder druk kunnen mooie dingen ontstaan’.

Waar ik nog wat later een keer aan toevoegde:

‘… kijk maar naar de Alpen’. Prachtige bergen, ontstaan in de loop van miljoenen jaren, door platentektoniek.

Vakantietijd en druk

Als de zomervakantie voor de deur staat, de laatste zaken nog ‘even’ besproken moeten worden tussen bestuurder en OR, kan de druk hoog oplopen. Het blijft niet alleen bij het overleg, er moet nog wat uitgewerkt worden, zodat ook de achterban weet hoe de OR over bepaalde onderwerpen denkt. Maar je zit met eind van het seizoen, vakantieplanning, zin om zelf weg te gaan…, misschien wel met een tekort aan collega’s mede daardoor … Hoe ga je het redden of aanpakken? Kun je als OR samen wat alternatieven bedenken om die druk nu wat te verlichten en te kijken of het voortaan anders kan?

Hier alvast een paar tips

  • plan een agendapunt voor de eerstvolgende OR-agenda na de vakantie: hoe voorkomen we voortaan druk (probeer op momenten dat je tijd hebt, in goed overleg afspraken te maken; dan kun je er later op terugvallen)
  • overleg nu c.q. spreek samen (OR en bestuurder) af: wat gebeurt er als we een punt over de vakantie heen tillen? (Je zult zien: veel ervan blijft gewoon liggen, omdat iedereen met vakantie gaat …) Die kunnen de agenda later vullen.
  • Dan blijven alleen de meest belangrijke zaken over. Als je – eventueel met een trainer in het najaar – een werkwijze kunt bedenken vanuit de twee halfjaarlijkse algemene vergaderingen, kun je mogelijk volgend jaar rustig op vakantie.
  • Pak dit laatste overleg voor de vakantie om 10 minuten met elkaar terug te blikken: kunnen we datgene wat we doen, ook anders aanpakken? Hou de eigen tips vast, agendeer ze voor die eerstvolgende OR-agenda. Tijdens je vakantie kunnen die tips beklijven.

Wie weet wat voor moois eruit rolt, maar dan wat sneller dan bij die Alpen.

 

Invloed – ‘alle snelwegen dicht …’

De kracht van medezeggenschap van burgers en medewerkers

Voor alle weggebruikers die zich niet aan de regels houden …

Voor de autoriteiten ter overweging: ‘gooi alle snelwegen dicht!’

Deze week reed ik langs een traject dat was afgesloten. Op teletekst was de dag ervoor vermeld: ‘N-weg gesloten tussen X en Y gedurende ca. 3 weken. Reden volgens het persbericht: OMDAT DE WEGGEBRUIKERS ZICH NIET AAN DE REGELS HOUDEN EN ER GEVAARLIJKE SITUATIES ONTSTAAN…

Een gevaarlijk traject van ca. 2 kilometer was de oorzaak, dat de N-weg tussen X en Y werd afgesloten. Slechts in één richting. Bijzonder ook: de ene kant op houden weggebruikers zich niet aan de regels, de andere kant op …? Bij de afgesloten afslag in tegengestelde richting stond een aardige rij auto’s in de file en vooral veel (lange) vrachtwagens. Via een niet al te grote rotonde werd de hele meute, een paar honderd per dag, omgeleid.

Mijn gedachten gingen naar de omleidingen/(sluip)routes. Waar trekkers rijden die zo breed zijn (of de weg zo smal is) dat het ene wiel de berm aan de ene kant bijna raakt, en het andere de berm aan de andere kant, auto’s telkens moeten laten passeren. De gevaren voor schoolgaande en toeristische fietsers. De open erven en de dorpskernen. En dan heb ik het nog niet over de nadelen voor het milieu, voor het kapotrijden van bermen enzovoorts.

Oorzaak van de omleiding: omdat weggebruikers zich niet aan de regels houden …

‘Alle snelwegen dicht …’

Wie bedenkt dan, om een traject af te sluiten omdat weggebruikers zich niet aan de regels houden!? Zou degene die zich op weg A niet gedraagt, dat wel doen op weg B? Dagelijkse voorbeelden zijn onder andere: inhalen over de dubbele streep, te hard rijden, vooral bij gevaarlijke wegopbrekingen, files veroorzaken door mede weggebruikers geen ruimte te laten bij het invoegen door een kennelijk gebrek aan kennis van het begrip ‘ritsen’, op je trekhaak proberen te gaan zitten … (waarbij ik dan altijd de neiging heb te roepen: ‘kom maar, ga er maar op zitten, dan trek ik even wat harder om je er weer af te krijgen …’), enzovoorts.

Kunnen de autoriteiten dan niet beter overwegen alle snelwegen af te sluiten, om de lijn door te trekken naar het besluit over dat korte traject op die N-weg?

Cirkel van invloed

Zo reed ik in gedachten verder. En kwam bij medezeggenschap en de cirkel van invloed. Kan ik als individuele mede weggebruiker iets bereiken in dit geval? Ik denk het niet. Ik zou hooguit een brief kunnen schrijven met een voorstel om in plaats van een traject te sluiten, elke dag en op meerdere plekken op die 2 kilometer te controleren/flitsen. Dat levert in elk geval een aardig bedrag aan boetes op waarmee de economie gespekt wordt. Mooie melkkoe waar heel veel goede dingen mee gedaan kunnen worden. Denk ik. Waarmee niet bewezen is dat gedrag dan altijd wordt aangepast. Maar daar houdt het dan op. Aangekomen bij mijn einddoel liet ik het onderwerp los.

Invloed burgers

’s Avonds vond ik het plaatselijke blad in mijn brievenbus. Er stond een duidelijker uitleg in, maar nog steeds met de melding dat het traject was gesloten. Vervolgens las ik diezelfde avond op teletekst, dat ‘het traject weer open gaat, omdat burgers geklaagd hadden over het vele sluipverkeer en de gevaarlijke situaties’… Yes, burgers aan zet. Er worden nu veiligheidsmaatregelen genomen, omdat burgers zich hebben geprofileerd. Hoe mooi is dat.

Invloed medewerkers – zelforganisatie, -sturing

Waar ligt nu de relatie tot invloed van medewerkers? Kan gesteld worden dat er vooral reacties komen als er iets (plotseling) verandert?

Langs de N-weg staan geen huizen, dan komen geen klachten. Langs de omleidings- en sluiproutes staan wel woonhuizen. Medeweggebruikers die al langer rijden, zien geen fouten meer van elkaar of maken zich er elk geval niet allemaal meer druk om, dienen geen klachten in over het algemeen. De nieuwe situatie (omleiding) leidt ertoe dat anderen die fouten of onvolkomenheden nog wel duidelijk zien. En er direct tegenin gaan.

Dat zou kunnen betekenen dat je vooral een reactie krijgt op het moment dat er veranderingen worden doorgevoerd. Na verloop van tijd treedt meestal weer gewenning en acceptatie op. En dat zien we eigenlijk allemaal terug in ons dagelijks werk. Ook bij de OR. Op het moment van veranderingen binnen de organisatie heeft de OR geen moeite om leden te vinden, als alles zijn gangetje gaat is dat vaak veel moeilijker.

Wat dat betekent voor een OR die graag ziet dat medewerkers meepraten over beslissingen? Het vraagt iets  van de medewerkers, namelijk dat zij niet wachten met meedenken tot er iets misgaat, of verandert. Maar dat vraagt een omslag in denken bij de medewerkers. En een andere instelling van de leiding. In het contact met hun medewerkers moeten prikkelende vragen gesteld worden over de mogelijke gevolgen van besluitvorming. Ook het oplossingsgericht denken van medewerkers kunnen ze stimuleren. Als dat proces goed (be)geleid kan worden, wordt gewerkt aan meedenken, participatie, bewustwording, zelfontplooiing, dus groei van medewerkers.

Net als bij de burgers, die ervoor opkomen dat een wegdeel open moet blijven en niet moet worden afgesloten vanwege a-sociaal gedrag van weggebruikers die zich niet aan de verkeerswet houden. Toch?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Elfendertigst – waar liggen de stukken?

Waar liggen de stukken?

Ken je dat? Je weet als OR dat er binnenkort een keer een instemmingsverzoek of adviesaanvraag over iets moet komen. Je krijgt echter niets. Sterker nog: je hebt van verschillende kanten gehoord dat ‘het bij de OR ligt’ en zo lang die geen instemming of advies heeft gegeven, kan niemand iets ondernemen. ‘Het is de schuld van de OR dat het allemaal zo lang duurt.’

Irriteert jouw OR dat ook mateloos? Of heb je iets van: ‘zo lang we niets hebben ontvangen, ondernemen wij geen actie’? Hoe lang houdt je OR, of jouw organisatie, dit vol zonder irritaties?

Elfendertigst – de voor- en nadelen

Toen ik dit weekend met mijn hond onderweg was had ik ook weer de keuze tussen me opwinden omdat hij zo langzaam liep, of het moment laten voor wat het was. Ik koos voor het laatste, omdat ik alle tijd had. En wilde genieten van alle dingen die me nu opvielen: de rust door de stilte op zondagmorgen. Alleen de vogels hoorde je. Mijn hond loopt regelmatig op zijn elfendertigst. Niet vooruit te branden. Hij is ook een genieter: elk geurtje neemt hij waar, vele toetjes weet hij te vinden, af en toe heeft hij lol in het jagen op eenden, maar met de kat doet hij niets. Deze ‘way of life’ van mijn hond wordt voor mij lastig als ik op wil schieten. Meestal door de week, als ik naar mijn werk wil. Dan moet de versnelling erin. Dat gaat soms met zachte, een andere keer met wat krachtiger dwang.

Bijzonder. Ik realiseerde me, dat het af en toe wel prettig is, gewoon rustig aan te kunnen doen. Van huis te gaan met het werk in je hoofd (ja, ook op zondagmorgen overkomt me dit wel eens), maar terug te komen en te denken: op welke plek was ik dat werk nu ineens kwijt … Waarna ik me bedacht: aanleiding voor een blog. Let wel: aanleiding, niet met de bedoeling een vergelijking te trekken.

In mijn blog ‘Bumperklever – OR en temporiseren  heb ik een andere insteek gebruikt voor traagheid in behandeling van stukken. Als je je daarbij ergert, zegt dat iets over jouw lat, niet over die van de ander…

Een viertal tips voor constructieve medezeggenschap

Hierbij een paar tips om vanuit een ander perspectief te proberen constructief om te gaan met medezeggenschap.

  1. Als je als OR telkens om informatie moet vragen en die niet of pas na aandringen krijgt: doe eens onverwacht en stop met vragen. Kijk wat er gebeurt. Mogelijk ontspant een hele batterij omdat ‘die OR niet in de nek zit te hijgen’. Er zit natuurlijk een klein risico aan vast: je hoort nooit meer wat! Maar daar ben je zelf bij. Het is de moeite van het proberen waard. Zeg maar: een ‘pilot’ om die term ook eens toe te passen …
  2. Hierdoor krijg je als OR ook ruimte/tijd om je beter te bekommeren om je achterban: weten de medewerkers wat de OR doet? En weet de OR wat die achterban van hem verwacht? Als je dergelijke informatie probeert op te halen, krijg je mogelijk zelf als OR een andere kijk op je OR-werk.
  3. Als je dat contact met (een deel van) die achterban hebt, zou je je licht ook eens kunnen opsteken over dat onderwerp waarvoor de OR eigenlijk een adviesaanvraag of instemmingsverzoek verwacht. Je kunt op die manier onder andere toetsen in hoeverre medewerkers op de hoogte zijn, hoe de communicatie verloopt.
  4. Je hoeft de Wet op de ondernemingsraden niet uit je hoofd te kennen. Daar heb je (juridisch) adviseurs voor, je ambtelijk secretaris OR, je trainer,  internet. Het is wel handig ergens in je achterhoofd te weten dat je als OR wel degelijk wat in te brengen hebt. Die parate achterhoofdkennis kun je als OR in je eerste training halen. De OR is niet ‘slechts’ een adviesorgaan, waarbij de ondernemer beslist en daarmee uit. Ik verbaas me erover dat ik dat nog wel eens hoor. Als een OR adviseert iets niet te doen, heeft de OR na het besluit van de ondernemer – als dat afwijkt van het OR-advies – de mogelijkheid om een procedure aan te spannen. Bij een instemmingsverzoek kan een OR ‘niet instemmen’ als hij het ergens niet mee eens is. Dan gebeurt iets niet. Je kunt je in beide gevallen wel afvragen wat er dan  in het voortraject beter had gekund. Je hebt een gezamenlijk belang: de voortgang van de organisatie. Je wilt er samen uitkomen, toch? Met respect voor elkaars standpunten, en de wetenschap dat ieder zijn eigen waarheid inbrengt, kun je heel wat bereiken samen.

Een tip, die ook kan werken, maar tijd vergt …

Van mijn trouwe meelezer kreeg ik nog een suggestie mee. Ik vond/vind hem aardig om op te nemen. Het gaat als volgt.

Als je als OR rechtstreeks of via de tam-tam zowel van de achterban als van de kant van de bestuurder wel eens te horen krijgt dat ‘het door de OR kwam/komt dat het zo lang duurt’, kun je het volgende toepassen als OR:

  • Hou gedurende een jaar per onderwerp bij, hoe lang het advies- of instemmingstraject duurt
  • neem in het jaarverslag van de OR bij elk onderwerp het tijdspad op
  • dit tijdspad kan ook tussentijds worden aangehaald als er weer eens een opmerking komt

Tot verbazing van klagers bleek de vertraging niet bij de OR te liggen, maar bij de bestuurder die traag was met het geven van reacties en het uiteindelijke definitieve schriftelijke besluit.

In de loop van de tijd en na wat bestuurswisselingen kwam er verbetering en was het niet meer nodig om een tijdspad bij te houden.

Wat, als je elkaar lijkt kwijt te raken?

Af en toe kan het voorkomen dat je elkaar niet vindt, dat je ‘langs elkaar schuurt’: wat dat betreft is het net een huwelijk. In dat verband is me ooit een mooie tip aangereikt door een deskundige. De aanpak is als volgt.

  • Voorwerk: plan een uurtje in.
  • Hou ieder je eigen drankje bij de hand.
  • Bepaal eerst of je er samen uit wilt komen / witte rook wilt zien (handig om dit als eerste te doen: wil iemand afhaken, dan grijp je terug op die afspraak die je net hebt gemaakt…).
  • Laat dan de één een half uur zijn gal spuwen zonder onderbreking van de ander, en draai daarna de rollen om. Alleen dat spuwen al lucht op…
  • Vervolgens kijk je waar de overeenkomsten liggen, en waar je echt afwijkt.
  • Probeer dan een weg te vinden om iets te regelen voor die afwijkingen, of kijk hoe je ermee om kunt gaan.

Gegarandeerd – bijna altijd – succes / witte rook. Toepasbaar in een huwelijk, in een werkrelatie (een leidinggevende zei ooit tegen me: had me dat eerder verteld, dan had ik jullie verplicht samen te lunchen; wat hij vaker – en met succes – toepaste) tussen individuen, maar volgens mij ook in een relatie ondernemer/ medezeggenschapsorgaan.

Elfendertigst – een stapje vooruit, twee stapjes terug

Zodra je je gaat ergeren, kun je je afvragen: wat moet ik (anders) doen om van dat gevoel af te komen. Doe even wat kalmer aan, neem de tijd om te ontspannen. Bij mij komt er dan vanzelf ruimte voor een aanpak, een mogelijke oplossing. Ik ben maar wat blij met de hond van mijn man…

‘Vriendjes’ … hoe krijg je aandacht?

‘Vriendjes’ – Hoe krijg je aandacht?

Hoe krijg je als OR aandacht van je achterban? Of van je bestuurder, of van degenen met wie je wel eens een overleg zou willen hebben? Zou het anders zijn dan aandacht krijgen van collega’s, van buurtbewoners, van …? Weet je wel of de ander jouw aandacht wil? Wel eens nagedacht hoe die ander jou kan bereiken? Wat is het doel van een OR om aandacht te krijgen? Wordt gekeken vanuit de eigen behoefte om iets te vertellen, of gaat het juist om die ander? Of en zo ja hoe hij geïnformeerd wil worden? Om te horen wat die ander te vertellen heeft? Hem of haar of dat team centraal te stellen? Is communicatie niet vooral een kwestie van luisteren, terwijl we er vaak een kwestie van zenden van maken? Willen medewerkers wel betrokken worden bij de medezeggenschap? Of zien ze dat als een verkapte poging om alle verantwoordelijkheden ‘op hun bordje te krijgen’?

Mijn vriendje: de merel

Afgelopen week nodigde het mooie weer uit, de tuin eens in te duiken. Zodra ik daar bezig ben, krijg ik gezelschap … van een merel. Ik snap wel, dat het hem of haar te doen is om de wormen die her en der in het zicht komen. Maar toch ervaar ik het contact dat ik met het beestje heb als bijzonder. Eigenlijk zie ik de overeenkomst met het contact met mijn hond. Zodra ik begin te praten, houdt het vogeltje zich stil. Dan ben ik stil en begint het te kwetteren. Praat ik weer, houdt het zich opnieuw stil, kopje schuin (dat doet de hond ook als ik tegen hem praat) alsof het luistert naar wat ik zeg. Af en toe denk ik wel even: als iemand mij hier ziet praten …

Het gaf me weer stof voor een blog.

Aandacht, hoe krijg je die?

Aandacht vanuit de Benedictijnse leer

Een aantal jaar geleden volgde ik een leergang leiding geven, op basis van het gedachtengoed van Benedictus. Als je googelt op ‘Benedictijns leiderschap’ kom je opnieuw en hedendaagse boeken, informatie,  alsmede leergangen erover tegen. Mijn praktijkervaring is dat door oprecht contact met en aandacht voor de ander er een wisselwerking kan ontstaan, waardoor je ook aandacht van die ander krijgt. Maar dan moet dat contact er wel zijn.

Ook iets van Benedictus: als je iets doet, doe dan alleen dat ene ding en richt daar al je aandacht op. Dat geeft mensen het gevoel dat ze gehoord en gezien worden. Je concentreren is nog best lastig. Vaak leggen we gedurende een gesprek al allerlei dwarsverbanden en gaan we daar mee verder. Voor de persoon met wie je in gesprek bent is het juist zo fijn als hij/zij alle aandacht krijgt en het verhaal goed kan afmaken.

Wat kan dit betekenen voor een OR?

Een OR waarvan de leden contact willen krijgen met de achterban, aandacht willen krijgen van de bestuurder, of anderen, kunnen zich ten doel stellen vaardigheden te ontwikkelen om goed te luisteren, onder andere door zich te verdiepen in het gedachtengoed van Benedictus.

Daarnaast, wat die tuin betreft: daar kom ik niet alleen de merel tegen, maar ook de buurvrouw (of buurman) die langsloopt of in haar eigen tuin bezig is. Een gesprek over de heg komt dan gemakkelijk tot stand. Doorgetrokken naar de OR kan gesteld worden: zorg dat je zichtbaar bent, beweeg je tussen je collega’s. Zoek hen op en wacht niet tot ze bij je komen.

Zie ook mijn eerdere blogs ‘Luisteren, zo moeilijk is het niet’, of ‘Mager speenvarken … aandacht doet groeien?’. Aandacht en luisteren blijven belangrijke items in de communicatie.

Niets is blijvend – Wat, als er geen (W)OR meer is?

Met zelfsturing in organisaties naar ‘geen OR meer nodig’? Kan dan de Wet op de ondernemingsraden (Wor) worden opgeheven en daarmee de ondernemingsraad (OR)?

Als (kleine deel)mantelzorger van mijn vader (naast mijn gewone werk) en als oppas van mijn kleinzoon ben ik in sommige weken met beiden bezig, verricht ik dezelfde handelingen. De oudere stapt met bijna 90 jaar steeds minder goed, ook met steunpunten en  de kleine loopt met 9 maanden met steunpunten (erg ondernemend). Niets is blijvend. De één wordt trager, de ander sneller, de één moeten we een keer loslaten, de ander ook, maar onvoorziene omstandigheden voorbehouden gaat die nog een heel leven tegemoet.

Hebben zelfsturing, samensturing en zelforganisatie tot gevolg, dat er geen OR meer nodig is?

De onderwerpen die met een OR besproken moeten worden of op basis waarvan de OR een gesprek met de ondernemer aan kan gaan, zijn terug te vinden in de Wor, in onder andere de artikelen 23, 24, 25, 27, 31 (en a tot en met e) en 38.

Zelfsturing, samensturing en zelforganisatie vinden plaats in de praktijk, op de werkvloer, door individuele medewerkers, en teams. Medezeggenschap is bedoeld voor alle medewerkers. Maar zijn alle Wor-onderwerpen ook iets waar alle medewerkers over mee kunnen praten? Lang niet alle niet gekozen medewerkers hebben daarvoor voldoende kennis in huis. Of is het de bedoeling dat de onafhankelijke OR (eenmaal gekozen besluit de OR zelf, als bij een gemeenteraad, als bij een Tweede Kamer) toch de hem toebedeelde taken vanuit de Wor blijft behandelen? OR-leden kunnen zich laten scholen. Daarnaast kan ook de OR onder voorwaarden externe deskundigen inhuren.

Wat, als er geen (W)or meer zou zijn?

Wordt een – in mijn ogen – goed in elkaar zittende wet met veel ruimte voor maatwerk aan de kant gezet? Zijn alle medewerkers vanaf dat moment voldoende toegerust, zelf organiserend, zelfsturend, samensturend, om zich te laten betrekken bij besluitvorming in hun organisatie? Of komen dan klassiekers toch weer om de hoek kijken?

Niets is blijvend

Niets is blijvend, alles draait door. Net als bij loslaten en geboorte draait alles door. Waar voor de één de wereld steeds kleiner wordt, staat de andere te popelen om de wereld te ontdekken. Ook bij het loslaten van de Wor of het opgeven van een OR draaien organisaties door. Hoe wordt hier tegenaan gekeken door jouw OR?

 

Aalscholverboom – OR en meedenkende medewerkers

Je achterban bereiken als OR, hoe krijg je wel contact? Aanvullende tip.

Welke OR heeft er geen moeite mee: het contact met de achterban te onderhouden.

Dat kan liggen aan:

  • de achterban kent de OR niet
  • de OR heeft het gevoel geen tijd te hebben
  • een OR gaat ervan uit: wij zijn gekozen, dus we mogen zelf bepalen …
  • andere oorzaken

Bij het uitlaten van mijn hond kom ik langs de vaart dagelijks langs een boom, waarin inmiddels regelmatig veel aalscholvers huizen. Eerst zat er één, daarna nam het aantal toe. Inmiddels tel ik er vaak een stuk of tien. Vanmorgen combineerde dit gegeven plotseling met de vraag:

hoe krijgt de OR contact met de achterban

Ben je als OR gekozen, dan moet je op een voor iedereen zichtbare plaats een overzicht plaatsen, wie deel uitmaken van de OR en waar je hen kunt vinden. Daarnaast stelt de Wet op de ondernemingsraden (artikel2, lid 1), dat een OR moet worden ingesteld – indien in de regel tenminste 50 personen werkzaam zijn in een organisatie – ‘… in het belang van het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen …’ en ‘… ten behoeve van het overleg met en de vertegenwoordiging van de in de onderneming werkzame personen …’.

Hoe wil je als OR invulling geven aan ‘de vertegenwoordiging van’ je collega’s, als je geen contact met hen hebt? Zie ook dit blog erover. Een aantal tips is hierin al opgenomen. Als aanvulling hier nog een tip:

Start klein, dan breidt het aantal zich waarschijnlijk langzaam uit

Je kunt klein starten, met één of meer medewerkers op een locatie, of een afdeling, of van een dienst. De OR kan via het contact met deze persoon vernemen, wat er op die afdeling speelt. Bij zelf organisatie en een vorm van medezeggenschap waarbij medewerkers op de werkvloer zelf echte inspraak hebben in op wat zich binnen hun team en werk afspeelt, kan dit voldoende zijn voor een OR om daar minder (is niet: geen!) aandacht aan te besteden. Dan kan een terugkoppeling in de OR volstaan: daar loopt alles lekker. Daar waar meer traditionele medezeggenschap aan de orde is (de wet is niet gewijzigd, dus er kan binnen ruime kaders heel verschillend invulling aan worden gegeven), hoort de OR via die medewerker terug wat en hoe alles loopt. Wil de OR daar als onafhankelijk orgaan iets mee, dan kan hij dat alsnog beslissen te doen.

Als er regelmatig goed contact is met één persoon, sluiten zich waarschijnlijk vanzelf meer collega’s aan. Dan is het mogelijk net als bij die aalscholvers: één is maar alleen, hoe meer, hoe groter ook het effect (veel aalscholvers samen kunnen ook heel wat lawaai produceren…).

 

 

 

 

Duplo – OR en ‘schatkist’

Hoe groot is de schatkist van jouw OR aan ervaringen en kennis? En gebruik je die voor je werkwijze?

Soorten coaches

Je hebt coaches en coaches. De één doet het met paarden, de ander met schapen, je kunt ook coachen met duplo! Via Jolanda Wicherson, Flevolandse zakenvrouw 2015, neem ik deel aan ‘zeepkist’ bijeenkomsten van een groep ondernemende vrouwen. Zij biedt via Facebook de gelegenheid in een keten kennis te maken met elkaars werkzaamheden. Op die manier kun je a) elkaar beter leren kennen en b) een ander in haar werkzaamheden aanbevelen. Afgelopen week heb ik kennis gemaakt met een coach die met duplo werkt.

Als het goed is heb intussen geleerd van mijn ontmoeting met een paard. Het liet mij zien dat mijn vertrouwen soms zo groot is, dat iemand veel te dichtbij kan komen en me pijn kan doen. Daar kun je erg veel last van krijgen! Van harte aanbevolen zo’n paardencoaching. Ik stel me voor dat het bij schapen niet veel anders gaat.

Nu duplo. Ik kan me niet herinneren dat er zoveel verschillende duplo-poppetjes zijn. Aan de hand van een casus ontstond al snel een levensverhaal. Ik kan me voorstellen dat die manier van coachen heel veel goeds kan doen. Het gaat natuurlijk niet alleen om dat verhaal. Dat brengt slechts iets in beeld. Het coachen kan daarna plaatsvinden: hoe ga je er nu mee om.

Gelukkig had ik een geweldige supervisor op mijn opleiding en kan ik aardig reflecteren op eigen handelen. Wat overigens niet wegneemt dat ik van mening blijf dat iedereen, in welke functie ook, baat kan hebben bij een soort van personal coach. Iedereen heeft wel eens last van blinde vlekken en een respectvolle relatie met een goede coach kan wonderen verrichten. Een gesprek af en toe met een echte vriend ook :).

Tijdens de sessie kwam de coach al snel op de proppen met een schatkistje. En in de loop van dat uur kwam er een grotere versie op tafel die mijn ervaringen en kennis moest uitbeelden. Het deed me denken aan een levensmotto dat ik al eerder citeerde in een blog.

OR en ‘schatkist’

Een OR bestaat uit (gekozen) medewerkers, mogelijk met een volgens reglement bepaalde vertegenwoordiging van verschillende groepen in de onderneming zodat er een  afspiegeling vanuit de organisatie ontstaat. (In artikel 9, lid 4 Wet op de ondernemingsraden (Wor) wordt aangegeven dat in het reglement hiervoor voorzieningen getroffen kunnen worden met de tussenvoeging ‘… indien dit bevorderlijk is voor een goede toepassing van deze wet in de onderneming …’.)

Heb je als OR al eens geïnventariseerd, hoe groot de schatkist aan ervaringen en kennis van alle leden samen is? Voorwaarde hiervoor is dan wel, een gevoel van veiligheid binnen de OR om je ervaringen te delen. Een hiervóór liggende vraag is misschien wel: wil je die ervaringen wel delen en weten?

Wat kun je eigenlijk, of … kun je eigenlijk wat met een schatkist aan ervaringen en kennis?

Werkwijze OR

Elke OR en elke organisatie heeft zijn eigen werkwijze. De OR is volgens diezelfde Wor een onafhankelijk orgaan. Elke OR die telkens weer gekozen wordt, moet zelf zijn eigen reglement met daarin zijn eigen werkwijze aan het begin van iedere zittingstermijn vaststellen. Je kunt ervoor kiezen:

  • overal bovenop te gaan zitten wat volgens de Wor met een OR besproken dient te worden (dat kan, als je voldoende tijd voor je OR-werk weet te krijgen), of
  • een inschatting maken van alles wat in een jaar op je af komt op basis van de halfjaarlijkse overleggen in aanwezigheid van een afvaardiging van de Raad van Commissarissen of Raad van Toezicht (dan moet je die wel houden en ook conform de Wor), of
  • alleen daarop inhaken waar een Wor-bestuurder de OR bij betrekt, of
  • samen met de Wor-bestuurder een manier bedenken om invulling te geven aan ‘medezeggenschap’; waarbij de gezamenlijke beeldvorming van het begrip een ontdekkingstocht op zich is. De Wor biedt die mogelijkheid en heeft brede marges waarbinnen gewerkt kan worden.

Relatie schatkist en werkwijze

Circa twintig jaar werken met de Wor en met alle mogelijkheden van die wet, hebben mij het idee gegeven dat de werkwijze van de OR mede afhangt van de schatkist aan ervaringen en kennis van de leden. Ik ben eigenlijk wel benieuwd of er ondernemingsraden zijn die voortborduren op de werkwijze van een vorige OR en wat daar de ervaringen mee zijn.

 

 

1 2 3 5